Während Jahrzehnten galt die nationale Schweizer Airline [Luftfahrtgesellschaft] Swissair als "Botschafterin" der technisch modernen und gleichzeitig grundsoliden Schweiz im Ausland. Schon der blosse Anblick des Schweizerkreuzes auf der Heckflosse einer Swissair-Maschine löste bei nicht wenigen Schweizern im Ausland heimatliche Gefühle aus. Als die Swissair-Flugzeuge am 2.10.2001 am Boden bleiben müssen (Grounding), weil das Geld für das Flugbenzin fehlt, sehen nicht wenige Schweizer dies als nationale Blamage. Wie konnte es nur so weit kommen?
In den 1970-er und 1980-er Jahren wird zuerst in den USA, dann auch in Europa der Luftverkehr liberalisiert. Staatliche und halbstaatliche Preisvorschriften fallen weg, ein gnadenloser Preiskampf bricht aus und treibt manche einst stolze Fluggesellschaft in den Ruin. Um im hart umkämpften Markt zu überleben, suchen die Airlines das Heil in Allianzen. Im Winter 1992/93 schmieden die kleineren europäischen Carrier KLM (Holland), SAS (Skandinavien), Swissair und AUA (Österreich) weit gehende Fusionspläne unter dem Codewort Alcazar. Das Projekt scheitert nicht nur am Machthunger der Airline-Manager, von denen jeder der Grösste sein möchte, sondern mindestens ebenso am Widerstand der öffentlichen Meinung, gerade auch in der Schweiz: Man sträubt sich gegen den "Ausverkauf der nationalen Fluggesellschaft" und gegen den ausländischen Einfluss auf das Aushängeschild Swissair - die, obwohl eine privatwirtschaftliche Aktiengesellschaft - irgendwie doch als nationale Institution wahrgenommen wird.
Ein neues Management unter Philippe Bruggisser versucht darauf, zunächst scheinbar erfolgreich und unter grossem Applaus der Medien, eben das mit kleineren ausländischen Gesellschaften zu tun, was der Swissair unter keinen Umständen passieren durfte: er bringt sie unter seine Kontrolle und schafft sich damit in wichtigen EU-Ländern ein Standbein - wenn auch ein wackliges. Der Preis dafür ist allerdings viel zu hoch - aber das zeigt sich erst nach und nach. Beginnen wir also hübsch der Reihe nach:
Im Winter 1992/1993 führen Swissair, KLM, SAS und AUA unter dem Codewort Alcazar [nach der berühmten Festung im spanischen Toledo] Geheimverhandlungen über eine Fusion. Ende Februar 1993 gibt die KLM in einem Pressecommuniqué offiziell zu, dass Verhandlungen laufen. Während sich die vier Airline-Chefs rasch auf die Organisation und Beteiligungsverhältnisse der geplanten neuen Fluggesellschaft einigen (Swissair, SAS und KLM je 30%, AUA 10%), sickern Details an die Öffentlichkeit. In den Heimatländern beginnt eine kleinliche nationalistische Kritik: In Österreich versucht sich Rechtsaussen Jörg Haider damit zu profilieren, in Dänemark verlangt man Garantien für die Zukunft des Flughafens Kopenhagen, in der Schweiz veröffentlicht der Sonntags-Blick am 23.5.1993 die Zahlen einer geheimen Bewertungsstudie der US-Investment-Bank JP Morgan: Danach ist die Swissair mehr als 4,3 Mia. Fr. wert, etwa gleich viel, wie die drei übrigen Gesellschaften zusammen. Was das Boulevardblatt nicht in den Vordergrund rückt: Die zukünftigen Marktchancen der Swissair nach dem EWR-Nein sind alles andere als rosig - vor allem bei einem Alleingang ohne Partner aus EU-Staaten.
Eine Woche lang hagelt es Kritik von allen Seiten: von Gewerkschaften ebenso wie aus Wirtschaftskreisen. Am Samstag veröffentlichen der Blick und der Tages-Anzeiger die ausgehandelten Details des Alcazar-Projektes. Am Sonntag appelliert Blick-Chefredaktor Frank A. Meyer unter dem Titel «Swissair muss Swissair bleiben» schliesslich in berühmt-berüchtigter Boulevard-Machart an die einfachsten Instinkte seiner Leserschaft: «In der geplanten Heirat zu viert ist die Swissair nicht einfach die schönste Braut. Sie ist die Beute.»
Hinter der geschickt inszenierten Medienkampagne steckt ein Insider [einer, der die Firma von innen kennt]: Moritz Suter, ex-Swissair-Pilot, Gründer und Chef der Crossair, die zwar als Tochtergesellschaft in die Swissair eingebunden ist, aber immer wieder versucht, von der Muttergesellschaft ein grösseres Stück des Kuchens zu ergattern. Für solche Spielchen wäre unter dem Alcazar-Dach kaum mehr Platz. Während Swissair-Verwaltungsratspräsident Goetz und Swissair-Chef Loepfe aus der Defensive heraus die Wogen zu glätten und den Schaden zu begrenzen versuchen, formuliert Moritz Suter im stillen Kämmerlein unter dem Titel «Phoenix» ein «alternatives Entwicklungskonzept für die Swissair-Gruppe» und dient es Verkehrsminister Adolf Ogi (SVP) an. In dem Strategiepapier geht Suter grundsätzlich von einem schweizerischen Alleingang aus, wie ihn der Bundesrat in seiner Sitzung vom 26.3.1993 gefordert hat (das EWR-Nein lässt grüssen).
Bundesrat Ogi fordert VR-Präsident Goetz zu einer Stellungnahme auf. Die Swissair-Strategen vermögen den Bundesrat mit ihrer Anwort nicht zu überzeugen. Im Bundeshaus bleibt der Blick fixiert auf den vergangenen Ruhm, die (noch existierenden) Reserven und den nationalen Einfluss. Dass eine realistische Beurteilung der Chancen in einem globalisierten Markt angesichts des seit drei Jahren tobenden gnadenlosen Verdrängungswettbewerbs wesentlich wichtiger wäre, kommt dabei nicht ins Blickfeld. Stattdessen mokiert man sich über die angeblich konkursreife SAS - wer in der Folge solcher Kurzsichtigkeit in den Konkurs abstürzt, ist bekannt.
Swissair-Chef Otto Loepfe weht aus der Politik ein steifer Wind entgegen, auch im Nationalrat gibt es nur vereinzelt Unterstützung («Stärken Sie der Swissair den Rücken, Herr Bundespräsident, anstatt ihr in den Rücken zu fallen», so Elmar Ledergerber, SP). Während die nationale Engstirnigkeit der Politik den Beitritt der Swissair zum Alcazar-Projekt schon so gut wie unmöglich gemacht hat, feilschen die Airline-Manager um die Führungspositionen der neuen Gesellschaft. Dabei werden die Kadermitarbeiter der vier Airlines, die eben noch konstruktiv zusammen gearbeitet haben, wie man es selten genug erlebt, wieder zu Rivalen und kämpfen um Posten und Pöstchen.
Am entscheidenden Treffen der vier Airline-Chefs und ihrer Verwaltlungsräte in Wien vom 22.9.1993 versuchen drei Mitlieder des Swissair-Verwaltungsrats (Crédit Suisse-Chef Rainer E. Gut, für seine Dominanz berüchtigt, sowie Thomas Schmidheiny, Hauptaktionär des Holderbank-Zement-Konzerns und Privatbankier Bénédict Hentsch) die mühsam ausgehandelten Kompromisse in letzter Minute noch umzustossen und für die Swissair mehr als den vereinbarten 30%-Anteil heraus zu holen. Zudem stösst Rainer E. Gut eine Delegation des KLM-Partners Nortwest Airlines, die sich als möglicher US-Allianzpartner präsentiert, mit groben Beleidigungen vor den Kopf. Den Partnern gerät der undiplomatische Auftritt der Swissair-Verwaltunsräte in den falschen Hals. Der SAS-Verwaltungsrat stellt CEO Jan Carlzon für die Alcazar-Verhandlungen frei, überträgt die operative Führung einem Alcazar-Gegner und droht Carlzon mit der Entlassung für den Fall des Scheiterns. Zwar versuchen Carlzon und der Holländer Pieter Bouw (man hört wieder von ihm ...) das zerschlagene Porzellan noch zu kitten, doch nun stellen sich auch die holländischen Politiker und Banken quer.
Ende November 1993 ist das visionäre Alcazar-Projekt definitiv an nationaler Engstirnigkeit (nicht nur, aber vor allem) der Schweizer und an den Rivalitäten der Manager gescheitert. Der Misserfolg von Alcazar schwächt die Führung der Swissair: Rainer E. Gut tritt 1994 als Verwaltungsrat zurück, Paul Maximilian Müller wechselt frustriert zur Flugüberwachung Swisscontrol, zurück bleibt ein Management ohne Visionen.
Alcazar hinterlässt Spuren - die SAS versucht unter neuer Führung den Alleingang und sieht sich gezwungen, ihr Catering-Unternehmen [Nebenbetrieb, der die Verpflegung der Fluggäste sicherstellt] SAS Service Partner (SSP) zu verkaufen. Den Zuschlag erhält im Juni 1994 die Swissair Beteiligungen AG - der Deal [Handel] wird von deren Chef Philippe Bruggisser persönlich eingefädelt. Brugisser holt von der Lufthansa den Catering-Spezialisten Wolfgang Werlé als Chef der Gate Gourmet. Werlé verschmiltzt SSP und Gate Gourmet im September 1994 zu einem Unternehmen mit einer international zusammen gesetzten, jungen Führungscrew. Die Wirtschaftspresse bejubelt ein neues Modell und die Stars, die es geschaffen haben.
Kaum ist Alcazar gescheitert, sondieren Swissair-Chef Otto Loepfe und sein Marketingchef Paul Reutlinger in Brüssel die Möglichkeit einer Beteiligung an der belgischen Sabena. Die Gelegenheit dazu ergibt sich, weil die Air France eine 25%-ige Beteiligung verkaufen will. Im Januar 1994 engagiert Loepfe die Beratungsfirma Mc Kinsey. Deren Chef Lukas Mühlemann hat bei Swissair schon einen Erfolg zu verzeichnen: der Ausbau ertragsstarker Nebengeschäfte, 1990 im Projekt "Move" vorgeschlagen, entlastet die angespannte finanzielle Situation spürbar. Am 31.5.1994 kommt der Sabena-Kauf vor den Ausschuss des Swissair-Verwaltungsrats. Noch einmal werden drei Szenarien präsentiert:
Die Risiken des favorisierten Ansatzes werden zwar nicht ganz verschwiegen, aber in klassischer Manager-Manier als Herausforderung schöngeredet ("anspruchsvoll"), zudem wird Zeitdruck erzeugt ("einmalige Gelegenheit"). So stimmt der VR-Ausschuss vertieften Verhandlungen zu. Im Juni 1994 wird ein Letter of Intent [rechtlich verbindliche Absichtserklärung] unterzeichnet, im Oktober 1994 offeriert die Swissair 160 Mio. Fr. für eine 49%-Beteiligung an Sabena, im Mai 1995 ist der Deal perfekt, die Swissair zahlt schliesslich 260 Mio. Fr. für die Beteiligung.
Am 11.5.1995 wird Lukas Mühlemann wird Nachfolger von Rainer E. Gut im Swissair-Verwaltungsrat und zieht dort schon bald zusammen mit mit dem Zement-Industriellen Thomas Schmidheiny und dem Privatbankier Bénédict Hentsch im Hintergrund die Fäden. Dieses Trio zweifelt daran, ob Goetz und Loepfe geeignet sind, die ehrgeizige neue Strategie umzusetzen. Aus Angst vor dem grossen Eklat verzichtet man aber vorläufig auf das grosse Köpferollen. Goetz ist bereit, Loepfe fallen zu lassen, um seinen Kopf zu retten und 2000 ehrenvoll in Pension gehen zu können. Das katastrophale Defizit des ersten Halbjahres 1995 im Flugbetrieb (86 Mio. Fr. Verlust) böte an sich eine Gelegenheit, um Otto Loepfe kalt zu stellen, doch Loepfe ist als Präsident des Internationalen Flugverkehrs-Verbandes IATA für 1996 nominiert. So lässt man alle ihr Gesicht wahren und kaschiert die faktische Entmachtung Loepfes, indem man ihm im Präsidialjahr zur Entlastung Philippe Bruggisser als Chief Operating Officer (COO) zur Seite stellt. Im Oktober 1997 tritt Otto Loepfe aus gesundheitlichen Gründen von seinem Verwaltungsratsmandat bei der Crossair zurück. Am 29.3.1998 stirbt von Otto Loepfe, der letzte Swissair-Chef, der sich von der Pike auf hochgedient hat.
Loepfe-Nachfolger Philippe Bruggisser versucht 500 Mio. Fr innert zwei Jahren einzusparen: Abbau von 1200 Stellen, Lohnsenkungen und Verbesserung der Auslastung der Flugzeuge. Die hohe Anzahl von Destinationen soll nicht mehr um jeden Preis angeflogen werden. Im April 1996 verkündet Bruggisser die Streichung der meisten Interkontinentalflüge der Swissair ab Genf. Eine Welle der Empörung schlägt ihm aus der Romandie entgegen. Die Romands zeigen aber in den folgenden Jahren, dass man einen Interkontinentalflughafen mit attraktiven Direktverbindungen auch ohne eine "eigene" Airline betreiben kann.
Unter Lukas Mühlemann, Thomas Schmidheiny und Bénédict Hentsch im Swissair-Verwaltungsrat und mit Philippe Bruggisser als Loepfe-Nachfolger steigt der Einfluss der Unternehmensberater von Mc Kinsey: Nils Hagander von McKinsey schlägt die Hunter-Strategie vor: Aufbau einer eigenen Allianz unter Swissair-Führung, vorzugsweise mit den europäischen Partnern des amerikanischen Swissair-Partners Delta Airlines und kleine Flag-Carriers [nationale Fluggesellschaften] mit starkem Marktanteil im Heimmarkt. Als Risiko wird ein mögliches Abwandern von Delta zur Air France gesehen. Alternativen wie der Beitritt zu einer grossen Allianz als Junior-Partner der Air France, Lufthansa oder British Airways scheitern im Verwaltungsrat am Stolz und am urschweizerischen Drang nach Unabhängigkeit. Man erinnert sich an den Widerstand gegen Alcazar und an den jüngsten Aufschrei in der Schweizer Presse gegen die von Bruggisser durchgesetzte Streichung der Swissair-Langstreckenflüge von und nach Genf. British Airways hat bereits 1996 die Gründung der Allianz Oneworld mit American Airlines, Cathay Pacific und der australischen Quantas angekündet, die deutsche Lufthansa hat im Mai 1997 mit der Star Alliance (United Airlines, SAS, Thai Airways und Air Canada) nachgezogen.
Philippe Bruggisser setzt die Hunter-Strategie konsequent, aber glücklos um. Der Headhunter ["Kopfjäger" = Kader-Personal-Vermittler] Björn Johannson hat Brugiser bereits das internationale Management von Gate Gourmet zusammen gesucht, nun lässt Bruggiser ihn frische Köpfe für die Swissair-Spitze finden: Finanzchef Georges Schorderet, Logisitikchef Klaus Knappik, Swissair-Chef Jeffrey Katz, Network-Manager Ray Lions und Verkaufs-Manager Lee Shave. Der Amerikaner Katz und die beiden Briten sollen Erfahrungen im deregulierten Markt einbringen. Die Swissair erwirbt Beteiligungen an mehreren kränkelnden ausländischen Fluggesellschaften, u.a. an der deutschen Ferienfluggesellschaft LTU (Heimatflughafen Düsseldorf), die französischen Regionalfluggesellschaften Air Littoral und Air Outre Mer (AOM) und die italienische Volare. Vor allem die LTU und die französischen Gesellschaften sind jedoch Sanierungsfälle und verschlingen Milliardenbeträge. Im März 1998 lanciert die Swissair die Qualiflyer-Allianz, zu der bis Ende 1998 die AUA, deren Töchter Lauda Air und Tyrolean, Sabena, Air Portugal, Turkish Airlines, AOM, Air Littoral und Crossair stossen.
Der tragische Flugzeugabsturz von Swissair-Flug 111 vor der kanadischen Küste bei Halifax am 2./3.9.1998 kostet 229 Todesopfer - doch die professionelle Kommunikatorin Beatrice Tschanz, die der als spröde verschrieene Bruggisser 1996 angestellt hat, macht selbst daraus einen Erfolg: Das Team Bruggisser / Tschanz informiert offen und zeigt Emotionen, den Hinterbliebenen wird schnell und unbürokratisch Hilfe zugesagt. Die Swissair verdient sich in der Krise Bestnoten, die Krisenkommunikation wird noch jahrelang als Musterbeispiel gerühmt.
Führungs- und Strategiewechsel bei Delta Airlines: Unter Ron Allen hat Swissair-Partner Delta ein dichtes Netz mit vielen Direktverbindungen nach Europa gepflegt. Sein Nachfolger will den Europaverkehr konzentriert über einen einzigen Hub [Flughafen mit vielen Umsteigemöglichkeiten] abwickeln. Dafür kommt, nachdem sich die Allianzen von British Airways und Lufthansa formiert haben, eigentlich nur noch der Airport Charles de Gaulle in Paris in Frage, die Basis der Air France. Dort ist auch noch Kapazität vorhanden. Ende Juni 1999 kündigt Delta den Ausstieg aus der Qualiflyer-Allianz und den Aufbau der Allianz Sky Team mit Air France an. Bruggisser will nicht als Junior-Partner bei Sky Team einsteigen und hält stur an der Qualiflyer-Alliance fest, auch als die AUA zur Star Alliance (Lufthansa, Air Canada, Air New Zealand, Ansett Australia, SAS, Thai Airways International, United Airlines, VARIG Brazilian Airlines, All Nippon Airways und Mexicana Airlines) wechselt. Damit tritt der Worst Case ein, mit dem in den Planspielen gerechnet worden ist. Nun müssten alle Alarmglocken läuten. Doch die Swissair-Führung hält stur am eingeschlagenen Kurs fest und schlägt auch ein Angebot der British Airways zu einem Beitritt der Swissair zur Allianz Oneworld aus.
Obwohl mit der Entwicklung bei den Allianzen das Modell der "3. oder 4. Kraft" faktisch gestorben ist und die bisherigen Beteiligungen ausser Sanierungskosten wenig gebracht haben, hält die Swissair-Führung am eingeschlagenen Kurs fest und erwirbt hektisch weitere Beteiligungen an der polnischen Fluggesellschaft Lot (Oktober 1999) und der South African Airways (November 2000). Unmittelbar vor seinem Rücktritt unterzeichnet VR-Präsident Hannes Goetz im April 2000 zudem einen Vertrag mit der belgischen Regierung, der die Swissair verpflichtet, ihren Anteil auf 85% zu erhöhen. In der Swissair-Führungsetage klammert man sich jedoch an den Erfolg der internen Massnahmen Bruggissers: 1997 und 1998 weist er Gewinne von 324 bzw. 361 Mio. Fr. aus und arrangiert sich mit Crossair-Gründer Moritz Suter. Selbst die bisher defizitäre Sabena bringt einen kleinen Gewinn.
Am 27.4.2000 löst Eric Honegger, Historiker, Oberst der Schweizer Armee, Sohn des ehemaligen Bundesrates Fritz Honegger, strammer Vertreter des Zürcher Wirtschaftsfreisinns, ehemaliger Regierungsrat und Finanzdirektor des Kantons Zürich Hannes Goetz als VR-Präsident der Swissair ab. Einmal mehr wurde mehr nach Parteibuch und Verbindungen im Wirtschaftsfilz als nach fachlicher Qualifikation entschieden. Honegger hofft auf einen Prestigejob, in Wirklichkeit übernimmt er aber eine Ansammlung von Finanzlöchern. Goetz hat ihn zwar auf die alarmierenden Zahlen hingewiesen, aber Bruggisser verbreitet immer noch Zuversicht. Trotz der Schwierigkeiten bei LTU hält der Verwaltungsrat an der bisherigen Strategie fest und spricht den Herren Bruggisser und Schorderet ausdrücklich das Vertrauen aus. Das Problem bei LTU wird zwar erkannt, aber man hofft, es mit gängigen Restrukturierungsmassnahmen lösen zu können.
Im Juli 2000 kündigt Jeffrey Katz, der aus Amerika geholte Nachwuchsmann. Mehr als einmal ist er bei der Vergabe von wichtigen Posten im neu geschaffenen Firmenimperium übergangen worden. Nun wird die Presse hellhörig, die NZZ titelt «Gewitterwolken dräuen über der SAirGroup» und man fragt sich, ob der Abgang von Katz vielleicht nur die Spitze eines Eisbergs sei.
Am 8.7.2000 veröffentlicht die Zeitung «Finanz und Wirtschaft» unter dem Titel «CS-Chef stellt Hunter-Architektur in Frage» Indiskretionen aus dem Verwaltungsrat. Tags darauf doppelt die Sonntags-Zeitung nach und rechnet vor, dass die Swissair und die Sabena im Flugbetrieb jeden Tag je 1 Mio. Fr. Verlust einfliegen, dazu kommt eine dritte Million bei LTU und den französischen Beteiligungen. Nun kommt Bruggisser im Verwaltungsrat unter Druck. Ausgerechnet Lukas Mühlemann, der als McKinsey-Berater die Hunter-Strategie entworfen und dann als Verwaltungsrat gegen den Willen Bruggissers durchgedrückt hat, attackiert nun eben diese Strategie, jetzt, da ihr Scheitern offensichtlich wird. Trotzdem klammert sich Bruggisser an den Alleingang, versucht zu restrukturieren und notfalls nicht strategische Beteiligungen (z.B. diejenige an Delta Airlines, an AUA oder am Reservationssystem Galileo) zu verkaufen. Erklärbar ist das kaum anders als mit dem politischen und publizistischen Lob, das er über Jahre für eben diesen Alleingang eingeheimst hat.
Im Sommer 2000 gibt der Verwaltungsrat endlich unter dem Namen «Shield» eine Studie bei McKinsey in Auftrag, die komplette finanzielle Transparenz herstellen soll. Wenn es noch eines Beweises bedurft hätte, dass die Hunter-Strategie gescheitert ist, dann liefert ihn das Projekt «Shield». Doch statt die Konsequenzen zu ziehen, bricht der VR die Geschäftsbeziehung zu McKinsey ab. (Die alten Griechen pflegten ähnlich zu handeln: der Überbringer einer schlechten Nachricht wurde umgebracht.)
Bruggisser seinerseits versucht neue Beteiligungen einzufädeln. Am 22.11.2000 soll der VR über eine Fusion mit Alitalia entscheiden. Doch der Blick hat schon eine knappe Woche vorher Hinweise bekommen und schreibt: «Verwaltungsräte wollen Swissair verkaufen». In den folgenden Tagen spielt der Blick die Emotionen hoch mit Schlagzeilen wie «Swissair verkaufen? Eine Katastrophe» und präsentiert schliesslich Bruggisser als Helden: «Bruggisser wehrt sich: Niemals!» - als stamme die Alitalia-Idee nicht von ihm! Als Bruggisser den vom Blick unter Druck gesetzten Verwaltungsräten noch einmal den Fusionsplan mit Alitalia erläutert und dazu noch die Idee einer Beteiligung an der Malev nachschiebt, läuft das Fass über: Das Vorhaben ist nicht nur riskant, sondern tollkühn - und wird in seltener Entschlossenheit einstimmig abgelehnt. Nun kommt endlich eine klare Vorgabe: Keine weiteren Einkäufe bevor die unzähligen Problemfälle konsolidiert sind. Selbst Ausstiegsszenarien soll Bruggisser nun vorbereiten, ja sogar eine Zusammenarbeit mit British Airways prüfen.
Während der VR langsam erkennt, dass er mit Bruggisser ein Problem hat, jubelt der Blick am 23.11.2000, dass die Swissair nun doch nicht ins Ausland verkauft wird und lobt: «Wie ein Löwe kämpft Philippe Bruggisser. Solche wie ihn gibts leider viel zu wenige. ... noch ist offen, ob er mit der Airlinegruppe, die er aufbaut, langfristig Erfolg haben wird. Doch um die Swissair zu retten, muss er Risiken eingehen. Grosse Risiken. Selbst wenn er am Schluss Scheitern sollte, Bruggisser hat es wenigstens versucht: kreativ und hartnäckig. Er ist ein Held, ein Managerheld.».
Philippe Bruggisser macht seine Hausaufgaben nicht: er klärt den möglichen Beitritt zu Oneworld nicht gründlich ab, versucht sich herauszureden, dass er zuerst die Reoganisation in Frankreich in den Griff bekommen müsse. Doch eigentlich will Bruggisser um keinen Preis mit den Engländern reden, weil das dem Eingeständnis seines Scheiterns mit der Hunter-Strategie gleichkäme. Eric Honegger fliegt ohne Bruggisser in die USA, um zu sondieren, wie American Airlines zu einer Annäherung der Swissair an Oneworld steht. Bruggisser ist brüskiert und informiert nun seinerseits nicht mehr. Da entschliesst sich Honegger in der Weihnachtspause, zu handeln. Noch bevor der VR einen Entscheid in Sachen Bruggisser gefällt hat, gibt Honegger der Kommunikationschefin Beatrice Tschanz - wohl der einzigen Person innerhalb der Swissair, die noch Zugang zu Bruggisser hat - telefonisch den Auftrag, ein Kommunikationskonzept zur Absetzung Bruggissers vorzulegen. Damit stürzt er Tschanz in einen Loyalitätskonflikt. Bruggisser hat sie persönlich auf den Posten geholt und spätestens seit Halifax gelten die beiden auch nach aussen als das perfekte Tandem. Bruggisser ist zwar nicht offiziell informiert, aber er hat Wind von Gerüchten und wird von Tschanz aufgeklärt. Honegger hat kein Konzept für die Zeit nach Bruggisser, doch ein Zurück ist nun nicht mehr möglich. Der VR - vor die Wahl gestellt, sich vom verstockten Bruggisser zu trennen, oder den VR-Präsidenten zu blamieren, stellt sich hinter seinen Präsidenten. Dieser übernimmt a.i. die Funktion des CEO, Crossair-Gründer Moritz Suter soll das Fluggeschäft leiten und Wolfgang Werlé das für den Ertrag wichtige flugnahe Geschäft.
Eric Honegger informiert Moritz Suter von der Absetzung Bruggissers und trägt ihm den Job des Airlinechefs an. Suter hat bisher keinen detaillierten Einblick in die katastrophale finanzielle Lage des Konzerns bekommen, nur die Finanzlöcher bei der Air Littoral, wo er im VR sitzt, kennt er zur Genüge. Trotzdem kann Suter sich aus den veröffentlichten Zahlen grob ausrechnen, was auf ihn zukommt. Suter formuliert noch am gleichen Tag eine radikale Umbau-Strategie und präsentiert Honegger am folgenden Tag klare Bedingungen, unter denen er bereit ist, den harten Job anzunehmen. André Dosé, bisher die Nummer 2 bei Crossair, wird Nachfolger von Suter als CEO der Crossair, Suter selbst übernimmt dort das VR-Präsidium.
23.1.2001: Grosse Pressekonferenz mit einer zusammengewürfelten Führungsmannschaft, die etwas ratlos wirkt und ein Pressecommuniqué, das in hochglanzpolierten Worthülsen nichts aussagt: «In einer weiteren Lagebeurteilung hat der Verwaltungsrat der SAirGroup an der Konzernstrategie festgehalten: Abstützung auf die beiden Pfeiler Airlinegeschäft und flugverwandtes Geschäft. Allerdings muss die Ertragskraft des Fluggeschäfts nachhaltig verbessert werden. Zu diesem Zweck sollen schwergewichtig die Attraktivität von Swissair, Crossair und Sabena sowie deren Zusammenwirken gefördert werden. Dabei wird der Qualität der Dienstleistungen für die Fluggäste besonderes Gewicht beigemessen. Swissair und Crossair wollen, als schweizerische Fluggesellschaften, zur Standortqualität unseres Landes mit erstklassigen Produkten beitragen.» Bruggisser wird nicht mehr erwähnt. Die Börse nimmt die Message [Botschaft] auf ihre Weise auf: Die Swissair-Aktie legt 6% zu.
Der Blick dagegen feiert nochmals den abgehalfterten Helden: «Ein Held sei Philippe Bruggisser, ein Managerheld. So lobte Blick den SAir-Chef vor zwei Monaten. Müssen wir das Urteil jetzt, da er gescheitert ist, revidieren? Keineswegs! Wie ein Berserker kämpfte er für die Eigenständigkeit der Swissair. Kämpfte dafür, dass unsere Nationale Fluggesellschaft nicht zum einflusslosen Zubringer und Zudiener der ganz Grossen der Branche degradiert wird. Sie sollte selber das stolze Zentrum eines Airlineverbunds sein. Dafür verdient er Anerkennung. Auch vom Verwaltungsrat, der ihn jetzt abservierte. Doch SAir-Präsident Eric Honegger kam gestern kein einziges Dankeswort über die Lippen. Das ist schäbig.».
Schon an der ersten Sitzung der neuen Konzernleitung fliegen die Fetzen. Die Swissair-Leute wollen sich von Suter nicht einfach entmachten und eine neue Unternehmenskultur verordnen lassen. Eric Honegger legt einen Vertrag vor, den er soeben mit der belgischen Regierung abgeschlossen hat - ohne die Konzernleitung zu konsultieren. Darin verpflichtet sich die Swissair, ihre Beteiligung an der Sabena auf 85% aufzustocken und der Sabena zudem eine grössere Anzahl von Langstreckenflügen zulasten der Swissair garantiert - ohne Rückzugsklausel. Zwar hat schon sein Vorgänger Hannes Goetz mit den Belgiern einen entsprechenden Vorvertrag abgeschlossen und es existiert auch ein grundsätzlicher VR-Beschluss in dieser Sache, trotzdem zeigt das hastige und vor allem einsame Vorgehen Honeggers beispielhaft auf, wie schlimm es um die Kommunikationskultur innerhalb der SAirGroup-Führung bestellt ist. Dies unbeschadet der Tatsache, dass es aus politischen Gründen kurz vor dem Abschluss der Bilateralen Verträge wohl kaum eine Alternative dazu gibt, den Vorvertrag mit der belgischen Regierung zu erfüllen.
Nun eskaliert der lange schwelende Konflikt zwischen Paul Reutlinger, CEO der französischen Swissair-Tochtergesellschaften und dem französischen Präsidenten des AOM-Verwaltungsrates, Alexandre Couvelaire. Suter löst das Problem auf seine Weise und entlässt beide. An deren Stelle setzt er Marc Rochet, ehemaligen Präsidenten von AOM und Air Liberté, der einen früheren Machtkampf gegen Couvelaire verloren hat und nun dank Suter im Triumph zurück kehrt.
Suters nächster Coup soll die Integration der Charterfluggesellschaft Balair, wie die Crossair eine Swissair-Tochter, in die kostengünstigere Crossair-Struktur sein. Mit den zwei Langstreckenjets der Balair könnte Suter ein altes Ziel erreichen, den Einstieg der Crossair in die Langstreckenflüge. Doch damit geht er auf offenen Konfrontationskurs zu Max Michel, vom Chef Allianzen der Swissair zum VR-Präsident der Balair aufgestiegen und Beat Schär, von Honegger zum CEO der Swissair gemacht und dazu einfaches Mitglied des Balair-VR. Dazu ist mit dem Widerstand der 64 Balair-Piloten zu rechnen, die in der Swissair-Gewerkschaft Aeropers organisiert sind. Max Michel reicht frustriert seinen Rücktritt ein, Beat Schär aber beklagt in einem Schreiben an seine 8000 Mitarbeiter die unklaren Kompetenzen in der neuen Konzernleitung und mobilisiert den Widerstand gegen Suter. Der Sonntags-Blick vom 4.2.2001 fasst Schärs Schreiben in einer Schlagzeile zusammen: «Swissair-Chef: Ich kenne meine Funktionen nicht.»
Auf den 6.3.2001 sagt Suter eine Kaderorientierung an. Schär reagiert sofort und setzt selbst unmittelbar nachher eine Nachbesprechung unter seiner Führung an. Das gerät Suter in den falschen Hals, er fordert Schär ultimativ auf, sein Meeting abzusagen. Honegger zitiert die beiden Streithähne zu einer Aussprache am 6.3.2001. Doch Suter erscheint nicht, denn er hat Honegger eine Stunde zuvor ein Ultimatum gestellt: Schär oder Suter. Honegger entscheidet rasch: Schär bleibt. Suter geht. Am 7.3.2001 erfährt die Presse zu Suters Abgang: «Eric Honegger, Verwaltungsratspräsident und CEO a.i. der SAirGroup, hat mit Bedauern vom sofortigen Rücktritt von Moritz Suter als Verantwortlicher des Fluggeschäfts SAirLines sowie aller Flugbeteiligungen Kenntnis genommen. Er wird dem Verwaltungsrat der SAirGroup in Kürze einen Nachfolger vorschlagen. Moritz Suter hatte sich Ende Januar 2001 kurzfristig bereit erklärt, die Führung der SAirGroup Bereich SAirLines mit allen Flugbeteiligungen zu übernehmen. Seinen Rücktritt begründet er damit, dass er in der gegenwärtigen Führungsstruktur der SAirLines seine Aufgaben nicht erfolgversprechend in die Hand nehmen kann.» Suter hat hoch gepokert - und verloren. Der Blick lässt ihn sagen: «Es war die Hölle.». Doch nimmt Suter vom Klotener Balsberg zurück nach Basel: den Einblick in die genauen, desolaten Zahlen. Und damit bereitet er seinen nächsten Coup vor.
Samstag 29.9.2001 Krisensitzung der Swissair-Führung:
Die Swissair-Verwaltungsräte Mario Corti, Andres Leuenberger, Bénédict Hentsch und Lukas Mühlemann,
Finanzchefin Jacqualin Fouse, drei externe Wirtschaftsprüfer, André Dosé und Peter Widmer, externer
Anwalt der Swissair konstatieren, dass der Swissair die flüssigen Mittel praktisch ausgegangen
sind und dass der Konzern darauf schlicht nicht vorbereitet ist. Was ist zu tun?
Telefonisch wird der Bundesrat kontaktiert. Die Regierung ist, gestützt auf das Luftfahrtgesetz, höchstens zu einem Darlehen bereit. Das löst das Problem aber nicht.
Lukas Mühlemann bietet Bankspezialisten der Credit Suisse First Boston nach Kloten auf. Diese präsentieren schliesslich eine ganz andere Idee: Verkauft soll nicht die Swissair, sondern die Crossair werden:
Nun scheint die Rettung der Swissair doch noch zu gelingen. Doch kurz vor dem Abschluss des Sanierungsplanes drehen die Grossbanken der Swissair den Geldhahn zu, die Swissair kann das Flugbenzin nicht mehr bezahlen, die Swissair-Flotte bleibt am Boden. Das Swissair-Debakel löst in der Schweiz einen mittleren Schock aus, der Bundesrat kritisiert die harte Haltung der Banken in ungewohnt scharfen Tönen.
Innert weniger Tage wird aus der ehemaligen Swissair-Tochtergesellschaft Crossair, den ohnehin geleasten Swissair-Flugzeugen und einem Teil des Swissair-Personals doch noch eine aktionsfähige Gesellschaft zusammengebaut, die nach langem Hin und Her den Namen Swiss erhält. Das Konkursverfahren zur alten Swissair zieht sich jahrelang dahin.
Als aktuelle Ergänzung meiner Geschichte der Schweiz konzentriert sich meine Chronik auf Ereignisse im Gebiet der Schweiz und erwähnt Vorgänge ausserhalb der Schweiz nur insoweit, als sie für die Schweiz, für Europa oder weltweit von spezieller Bedeutung waren. Die Zusammenstellung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.
| © 2004-2007 Markus Jud, Luzern | Letztes Update: 2.3.2007 |
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